沒有合適的人 就沒有卓越的企業

1997年，Apple公司深陷瀕臨破產的重大危機，Steve Jobs重新執掌力推改革，成功帶領公司起死回生。

十年後，美國管理學家James C. Collins問Steve Jobs：是甚麼在這段黑暗的日子中帶給你希望？

Steve Jobs給出了一個出乎意料的答案：人。

深受啟發的James C. Collins在其處女作《卓越基因》中提出了一個重要原則——先人後事，即先找到合適的人，然後確定車的行駛方向。

沒有合適的人，就不可能有卓越的企業。想要打造一家歷久彌堅的偉大企業，創造偉大的產品，唯一的方法就是擁有合適的人，並為他們創造適宜的文化。然而，問題是如何找到並且判斷哪些人是「合適的人」？優秀的人才是培養出來的，還是淘汰換新得來的？

毫無疑問，Apple是有史以來最偉大的初創企業之一，但是在 1997年，這家公司已經走到了失敗和消亡的邊緣。因此，James C. Collins問Steve Jobs：「為了從黑暗邊緣走出來，你首先做了甚麼？是甚麼帶來了希望？」

電話那頭的Steve Jobs也許是那個時代最偉大的產品擘畫者，James C. Collins以為他會談到物件導向的作業系統，或者Mac電腦不容小覷的巨大潛力，或者其他一些「創意」產品。然而，這些都不是Steve Jobs的答案。

Steve Jobs的答案是人。他發現公司裡有很多「合適的人」，雖然他們暫時深藏不露，但是最終和他一起力挽狂瀾、完成驚天逆轉的必定是這些人。因為他們依然對Steve Jobs初創Apple時提出的「改變世界」的願景懷著滾燙的熱情，他們和Steve Jobs一樣，對創造精美絕倫的產品滿懷激情澎湃的使命感。製造「頭腦的自行車」（指電腦）、提高個人創造力依然令他們激動不已。

Apple公司的核心價值觀就藏在這些人的心裡—潛伏著、沉睡著，甚至萎縮著，但是未死。Steve Jobs重建Apple公司的首要任務就是找到他們，找到這些滿懷熱情的、信仰堅定的「合適的人」。

人們總是把Steve Jobs的絕地反擊與iPod、iPhone聯繫在一起，但這一切並不是因為他從未失去創造正確產品的動力，而是因為他領會了這樣一個至關重要的道理：想要打造一家歷久彌堅的偉大企業，創造偉大的產品，唯一的方法就是擁有合適的人，並為他們創造適宜的文化。

擁有合適的人遠比擁有合適的商業創意更重要，因為任何一個創意最終都會過時。如果你的團隊只會機械地執行你的某項創意或者策略，其他甚麼都不做，那麼，當你的創意行不通時，當公司需要轉向下一項、再下一項創意時，情況會怎樣？

反之，假如你的第一項創意獲得了成功，接下來需要追求更優秀、更卓越的創意，這時情況又會如何？如果你招聘的人才只適合單一戰略，相當於從一開始你就埋下了失敗的伏筆。即便你富有遠見，就算你是下一個Steve Jobs，想要打造卓越的企業，最重要的能力也是做出最好的用人決策。

事實上，大多數卓越的領導者並非天生卓越。當然，天生的怪才也是有的，這些人似乎天生具備領導力。他們看上去讓人很感興趣，有種天然的獨特性。這些人與我們的討論無關，是不是天生就奇異、獨特這根本無法控制。

最重要的是，大多數傑出領導者的能力是後天形成的。這並不是因為他們想「成為」一位卓越的領導者，而是他們要努力提高自己，以配得上自己領導的人。如果想讓員工提升自身的業績，你就要先提高自己。如果想提升他人的能力，你就要先提升自己的能力。

如果把20多歲的Steve Jobs放在21世紀初，他不大可能帶領Apple公司打一場漂亮的翻身仗。青年時的Steve Jobs出了名的脾氣暴躁，待人苛刻，動輒大發雷霆。在人們眼裡，他是個幼稚的天才，對無法跟上他特異看法的人完全不留情面。但他沒有在幼稚的狀態裡原地踏步。

我們既不能把Steve Jobs20多歲時的青澀行為和他50多歲時的高效領導混為一談，也不能把那個「1個天才加1000個助手」的苛刻天才與後來那位奮發圖強、思想深邃的Steve Jobs混為一談。

是後者試圖打造一家卓越的企業，使之長盛不衰。想理解Steve Jobs的一生帶給我們的啟示，就不能把它看作成功的故事，而應該看作成長的故事。