稻盛和夫的​阿米巴經營模式

阿米巴管理模式源於稻盛和夫創業早年的困境，當時他一個人既負責研發，又負責營銷，當公司發展到100人以上時，覺得苦不堪言，非常渴望有許多個自己的分身可以到各重要部門承擔責任。於是，他把公司細分成所謂「阿米巴」的小集體，結果用了40年時間，他創建了兩家世界500強企業，被譽為日本「經營之聖」。

阿米巴經營基於「銷售最大化，費用最小化」這一經營的原理原則。「銷售最大化，費用最小化」這句話乍聽似乎理所當然，但它恰恰是經營的本質。

一般企業的經營，往往依據「我們行業的利潤率也就這個水準」這類行業常識，或者依據」銷售額增加了，費用當然也會增加」 這樣的固定觀念。但是實際上，只要不斷創新，銷售額幾乎可以無限增長，費用也可以不斷削減，其結果當然就是利潤不斷增加。不能輕易放棄，認為「這就是極限了」。全體員工在各自的崗位上不斷努力，做到「銷售最大化，費用最小化」，企業就能長期實現高收益。

依據這一原則運行的阿米巴經營要達到三個目的：實現全員參與的經營；培養具備經營者意識的人才；確立與市場直接掛鉤的分部門核算制度。

實現全員參與的經營

在一般企業裡關心銷售額的，只有銷售部門的員工，其他大部分員工在日常工作中不會關注銷售額。另外，在費用部分，由於不知道自己所在部門費用的詳細使用情況，所以他們也不會產生減少浪費、節約費用的動機。

與此相對照，在阿米巴經營中，公司被劃分成了名為「阿米巴」的獨立核算的小組織，開展玻璃般透明的經營。現場的員工每個月都要制定詳細的銷售額與費用使用計畫並努力達成。

在每天晨會或其他場合會公佈經營實績，如果銷售額達不到計畫要求，全員就會努力去增加銷售額。又比如，如果費用超過了計畫要求，大家就會獻計獻策，想方設法降低費用。就這樣，每一位元員工都會主動地努力去完成自己制定的計畫。

培養具備經營者意識的人才

組織被細分後，公司給每個阿米巴指派對其負責的領導者。這個領導者在取得上司認可的同時，負責處理與阿米巴經營相關的所有事務，從制定經營計畫到業績管理、勞務管理、材料採購下單，等等。

即便是小組織，要開展經營，領導者也必須具備會計知識。在阿米巴經營中，為了讓阿米巴的領導者只需要掌握最基礎的會計知識就能勝任，我們採用的是像家庭記帳本一樣簡單的收支計算表，即單位時間核算表，用它來呈現阿米巴的經營成績。

在單位時間核算表裡，可以看到收入(銷售額)和費用，以及兩者差額的附加價值。接下來，用附加價值除以總勞動時間，就得出了每小時的附加價值。單位時間核算這一把公平的「尺規」，能準確評價各個阿米巴的實績。所以，各個阿米巴的領導者就會積極主動地努力提高自己部門的單位時間核算數位。正是在這個努力的過程中，造就了具備經營者意識的人才。

確立與市場直接掛鉤的分部門核算制度

透過在各個阿米巴之間進行「公司內部買賣」，並以市場價格為基礎確定內部買賣的價格。由此，時刻變化的市場價格就能傳導到各個阿米巴。

舉例說明，某款產品的市場價格下降了10%。這個時候，製造這款產品的部門之間會進行交涉，公司內部買賣價格也會隨之下降。通過這個機制，員工們就能切身感受到市場的變化。各個阿米巴就是這樣隨時應對市場的不斷變化，努力實現「銷售最大化，費用最小化」，盡可能提高核算數字。

阿米巴經營的目的，是通過獨立核算的各個阿米巴對市場變化進行快速反應，促進企業成長發展。為此，需要有一個能靈活應變的機制，在必要時隨時能對組織進行分割、整合，或者設立新的部門。