老闆不能是企業發展的天花板

現實中很多企業有個誤區，總是把企業文化當成一個員工「洗腦」的工具，企業文化總是對員工提出諸多要求，員工應該做到這個，員工又應該做到那個。如果抱著這種想法來開展企業文化建設估計是沒有甚麼用的。對於員工來說，其實文化不需要太宣貫，他們首先是感受，感受到文化的力量和溫度，進而被「誘惑」，心甘情願。宣貫的思路還是給人一種「居高臨下」的感覺，總好像上面掌握真理。過多的宣貫反而會造成一種疲勞感、抵觸感，甚至可能「逆反」，不相信了。

使命願景價值觀這「三大件」非常重要，對創辦人、高層管理者的重要性要高於一般員工。一個企業的使命願景一定給人一種「捨我其誰」的感覺，給人一種「喚醒」內心的感覺。這種文化才能激發人。

但是，文化不僅是激情，它還有一種力量是「克制」。大多數企業的文化還是充滿太多的商業企圖，如何做到世界第一，如何做到行業的頭部，等等。並不是說這些不重要，這些是基礎，但是僅僅強調商業企圖是不夠的，使命願景價值觀中一定要有超越商業的道德部分。

企業文化中真正打動人、感染人的往往是非商業部分。從長遠角度來看，走的更遠的一定是這些非商業部分，商業部分可能使你活下來，但不一定使一群人走得遠。

根據管理大師Peter Drucker的觀點，深入思考企業的使命願景，就是回答「我們的事業是甚麼？我們的事業應該是甚麼？我們的事業將是甚麼？」一開始很多人不理解這個杜拉克的洞見，認為沒有甚麼實際價值，我們知道自己的業務就是賣汽車賣設備就行了，為甚麼要關心這些問題？但很快就發現這種認識是膚淺的。隨著企業成長變大，人員規模增大，市場機會湧現，管理層尤其是高級管理層和創辦人之間就有分歧了，有時候不一定是利益衝突，可能就是大家對未來判斷不一樣，對自己所從事的事業認知不一樣，很多衝突的根源來自這裡。不少創辦人擔心討論這些問題會造成大家之間的不愉快，破壞和諧，總是試圖回避這些問題，這樣的態度也是不可取的，最終會影響企業的長久發展。

還有一些老闆，尤其是快速成長中小企業的老闆，他們一手把企業拉扯大，現在企業員工規模快速擴大，職業經理人紛紛加盟，業務規模成兩位元數增長，創辦人逐步退出經營層，這個企業似乎他不熟悉，他們感覺要失控了，很焦慮。但其實這正是企業成長從量變到質變的過程，創辦人只有完成自我超越，轉變思維方式跟上企業的成長，否則自己就成了企業發展的天花板了。

很多創辦人一直把自己當成一個生產隊長的角色，每一個人甚麼情況他都清楚，他很有掌控的感覺。現在企業大了，他不能敲鐘了，他要學會造鐘，他就感覺要失控了。筆者經常與這種創辦人交流，企業成長肯定超出你的「視線」範圍，你要學會頂層設計思維，學會通過頂層設計來駕馭逐步成長起來的企業。大多數一開始聽的時候，都是一臉茫然。

正如上文所說頂層設計就是一種企業文化，是一種企業哲學，怎麼有這個功效呢？這在實踐中不是一個誤區。企業哲學必須數學化以後才能真正被落地。比如，資源配置上，相對成熟業務、創新業務、探索業務佔比多少。每年為未來投入佔比多少。利益分配的比例是多少等等，應該先定這些結構，投下去，花出去，發下來，然後定期再檢討效果的問題，聚焦如何改善工作，取得成效。很多企業一開始投入這些好像沒有甚麼效果，就不投入，認為是浪費，其實這是兩個問題。一個是投入，一個是效果。很多時候必須「交學費」長大。

事實上，從頂層設計落到文化大綱上，一定要有超越商業的道德部分，不在於說教，在於實實在在地做，是一種克制，對創辦人、高層管理者的作用要更大，並且把這些哲學式的語言變成數學比例，這樣就更容易落實，企業成長了，實力增強了，又不至於失控。