在心理學上，有一個著名的「瓦倫達效應」（Karl Wallenda Effect）：瓦倫達是美國著名的高空走鋼絲的表演者，在一次重大的表演中，不幸失足身亡。 記者採訪時，他的妻子回憶說，我預感到他這一次一定會出事。他在上場前總是不停地說，這次太重要了，不能失敗，絕不能失敗。 以前他每次表演成功，都是因為他只想著走鋼絲這件事本身，而不去想其它任何事。 瓦倫達效應的核心是： 當我們過度關注事情的結果、患得患失時，反而會因為緊張、焦慮，導致發揮失常，最終失敗。 事實上，心理學上，有一個著名的「煩惱箱」實驗。參與實驗的人要寫下未來7天的煩惱和焦慮，放到一個「煩惱箱」裡。3周後，心理學家讓參與者核對自己寫下的每一個焦慮的事情有沒有發生。 結果發現，90%的焦慮都是杞人憂天。參與者還記錄了當下的焦慮，3周後再核查一遍，結果很多人說這些焦慮已經不再困擾自己了。研究人員發現，我們有40%的焦慮是屬於過去的，50%的焦慮屬於未來，只有10%屬於現在。其中92%的焦慮從未發生過，剩下的8%都能輕鬆應對。 由此可見，真正讓你焦慮的，不是事情本身

對於工作安排總說no 你佈置給他一項任務時，不管是難的任務，還是簡單的任務，他一律說不會，說自己沒有做過。 其實很多事情，沒有人天生就會，都需要去學。社會學家Kingsley Davis說的：「放棄了自己對社會的責任，就意味著放棄了自身在這個社會中更好地生存的機會。放棄承擔責任，或者蔑視自身的責任，這就等於在可以自由通行的路上自設路障，摔跤絆倒的也只能是自己。」 幫同事總嫌麻煩 這類人沒有團隊意識，不願意幫助別人，他眼裡只有自己的事情，和自己的工作無關的，就漠不關心，別人求助了，也置之不理，嫌別人麻煩。要知道，今天的工作不是孤立存在的，每一份工作都涉及到協同。因此，就不能只管自己。 在《高效能人士的七個習慣》一書中，將人類成長分為三個階段，分別為依賴期、獨立期、互賴期。 依賴期：就是以「你」為核心，你照顧我；你為我的得失成敗負責。 獨立期：以「我」為核心，我可以做到；我可以負責；我可以靠自己；我有權選擇。 互賴期：以「我們」為核心。我們可以做到；我們可以合作；我們可以融合彼此的智慧和能力，共創前程。 依賴期的人靠別人來實現願望

病人去醫院看病，最怕的就是醫生開錯方。其實，在管理中也是如此，最怕的就是「開錯方、抓錯藥」。公司面臨的是短期問題，結果拿出來的卻是長期的辦法；而公司出現的是一個長期的問題時，卻總是在用短期的思維去解決。 公司裡開錯方的一些現象，例如現在大環境不好，生意不好做了，以前公司一個月能搞到3000萬、5000萬的業績，但現在只能搞到1000萬了，出現了虧損狀態。但這時候，公司不把精力放在搞業務上，不想辦法去獲得更多的客戶，而是一直狠抓管理，狠抓考勤。 再例如，公司是創業初期，商業模式還沒有跑通，這時候卻在大談管理制度，把大量的時間花在了搞文化建設上。當然，管理制度和文化建設都非常重要，但這是需要長期去做的事情。 那甚麼是用短期思維，來解決長期命題呢？例如，公司已經走過了0~1的階段，業務正在高速發展，這時候公司卻不培養人，也沒有人才儲備。當有骨幹離職的時候，就重新招一個人頂上。這樣做，根本不解決問題，未來依舊處處缺人。 當你的公司高速發展的時候，需要考慮未來5至10年更長期的事情，要建立起培養人的機制，讓企業有源源不斷的人才可用。你等到業

很多管理者分不清「培養」和「改造」的邊界。 培養員工，是在他原有的基礎上，幫他提升技能，拓寬認知，更好地完成工作；而改造員工，則是試圖把一個懶惰的人變得勤奮，把一個刺頭變得聽話，把一個內向的人變得外向。 這不僅是徒勞的，更是一種傲慢：你憑甚麼認為自己有能力、有權力去重塑另一個成年人呢？ 改造的真相 想要改造一個人，特別是改造一個成年人，難度是非常大的。你回想一下，在生活中，你想改造伴侶，改造朋友，是不是幾乎都是以失敗告終？就算成功了，也要付出慘重的代價。 改造員工也是同樣的道理。先看心理學角度。一個人的性格、價值觀、工作態度，在25歲左右基本定型，這是大量心理學研究的共識。成年後的改變，需要強大的內在動機作為驅動力，例如遭遇重大人生變故，或者本人有極強的成長意願。 管理者常常陷入一個誤區，以為自己是權利的上位者，就有能力改變別人。但現實是，強行改造的結果只有兩種：要麼員工表面服從，內心抗拒；要麼直接離職，大家鬧得不歡而散。 無論哪種，都不是管理者想要的結果。 再看管理學角度，改造一個人的投入產出比，低得驚人：改造一個員

不要讓下屬去「估」你的意思 一些管理者不管幹甚麼，都習慣性不講清楚，佈置任務時語焉不詳，獎勵懲罰的標準含含糊糊，甚麼都不點透，只讓下屬去猜。這其實是一種很常見的「偽權威」策略，通過製造不確定性來維持控制感。 這就像是一個黑盒子，被提拔上去的，被得到獎勵的，未必是工作能力最強的人，往往是猜上司心理猜得最好的人。最後，下屬的大量精力都消耗在揣摩上司心思上，原本應該用於思考業務、優化流程、解決問題的腦力，全部轉向了「上司到底想要甚麼」「他這句話是甚麼意思」「我這樣做會不會惹他不快」這類內耗之中。 這樣做，也會導致辦公室政治，所有人都相互提防，內部勾心鬥角。當處於這樣的環境中，下屬一定是感覺到不舒服的。而厲害的管理者，會讓人覺得舒服。他會打明牌，告訴你目標是甚麼，要求是甚麼，也會告訴你底線在哪裡，甚麼是可以做的，甚麼是不可以做的，真正鼓勵甚麼。在他手底下工作，你是舒服的，你不需要猜測他的心思，也不用考慮辦公室政治，你只需要做好工作就夠了，一切都以結果說話。 放大下屬的長處 明代開國功臣宋濂在《燕書》中寫過這麼一個寓言故事：一個叫猗於皋的人，用

很多人身上總有一種條件反射式的討好感。不想參加聚會，還是去了。不想幫忙，還是幫了。不想說話，還是配合了。最後變得最累的人是誰？是你自己。 很多時候，你很難拒絕別人，因為你很善良，太在乎別人的感受，也因為你害怕，害怕得罪別人，害怕失去一段關係。 心理學家Alfred Adler在《被討厭的勇氣》中提出了一個深刻的觀點：人想要活出自我，就要付出一點代價，那就是被別人討厭的勇氣。這並不是讓你去惹人討厭，而是讓你不再害怕被別人討厭。當你不再害怕被別人討厭，你就會明白，別人怎麼想你，怎麼評價你，那是他的課題，與你無關。 你也會明白，真正在意你的人，值得你深交的人，也會在意你的感受，而不會讓你總委屈自己。你更會明白，當你的善良有了邊界，有了鋒芒，才會變得有力量。先照顧好自己，才有餘力溫暖別人。 對人要好，但不要討好。不討好的人，最輕鬆。 人這一生，說到底，是一場與自己的相處。但現實很多人，活成了別人的配角。選專業，你聽父母的；找工作，個個都是不滿意的。每一步都沒錯，每一步都對得起別人的期待，可走完半生，回頭一看，卻不知道自己到底想要甚麼。

沒有一個團隊是瞬間崩潰的。社會學家用「溫水煮青蛙」來形容這種緩慢的失能：水溫一度一度上升，青蛙直到被煮熟都毫無察覺。團隊的解體也是這樣，不是一場突如其來的災難，而是在一連串看似微小的錯誤管理中，慢慢走向瓦解。 利益上 讓能人寒心 一個團隊能打，核心是甚麼？是能人願意出力。能人憑甚麼願意出力？憑的是付出有回報。當激勵體系出了問題，真正創造價值的人會發現，努力變成了一件極其不划算的事情。 吃大鍋飯 幹得好和幹得差拿一樣的錢，你覺得幹得好的人會怎麼想？他不會來找你理論，他只會默默地收起自己的拼勁，變得和其他人一樣。或者更乾脆一點，打開招聘網站。 在團隊裡，有些人很容易產生「即使我不出力，也能分享成果」的念頭。當管理者放任這種「搭順風車」行為，那麼，能幹的人的選擇就是降低付出，直到與回報匹配。 多勞多錯 這是最狠的一招。誰幹活多，誰出錯的概率就大，誰就更容易被抓著批評。而那些甚麼都不幹的人，永遠是完美的。你批評那個加了一周班但出了一個小錯的人，卻對那個甚麼都沒做的人視而不見。你是在告訴所有人做事是有風險的，不做事才是安全的。 ...

很多時候，你工作上的難受，並非完全由外部環境造成，而是源自於性格。心理學家Alfred Adle更認為，性格是一種心理態度，反映了一個人如何對待自己所生活的環境。 下面這4種性格傾向，會成為你在職場痛苦的源頭。 過度敏感內耗 有些人是高敏感性格，容易玻璃心，經常會對一些小事過度解讀。例如，開會時，老闆說「這個方案還需要優化」，你馬上心裡一緊：「他是不是對我的工作不滿意？他是不是覺得我能力不行？」 同事小聲討論甚麼，你走過去他們就不說了，你立刻懷疑：「他們是不是在說我壞話？」上司今天沒跟你打招呼，你就一整天心神不寧：「我是不是哪裡得罪他了？」這種持續的情緒解讀和內心戲，會耗盡了你的心理能量，讓你的工作效率下降，形成惡性循環。 事實上，這是一種認知扭曲。心理學上，有一種「讀心術思維」：意指一個人會對另一個人的行為妄加揣測，從而得出不符合事實的消極定論。不要自己嚇自己，大多數職場中的「負面信號」都是主觀臆想的產物。所以，你一定要 學會區分「事實」和「感受」，減少對他人言行的過度解讀，將注意力從「他人如何看待我」轉移到「我如何做好工作」上