一個人的成就，最終能達到多高，是靠思維撐起來的；不是他不夠努力，而是被幾種根深蒂固的思維模式困住了。因此，以下這5種「弱者思維」，如果你也有，一定要戒掉它。 差不多思維 胡適的《差不多先生傳》生動地描述了一個「差不多先生」，無論他做甚麼，都會說「凡事只要差不多，就好了。」直到有一天，他突然得了重病。本來要找東街的汪大夫，結果家人尋不到，卻請來西街的獸醫王大夫。他就說：「反正都是醫生，應該都差不多。」結果沒一會兒，他就斷氣了。 在職場中，有很多的「差不多先生」：差不多交差，差不多完成，差不多合格，差不多過得去。任務做到 60 分就收手，工作不出錯就行，從不想著做到更好、做到極致。 在職場上，80%的能力問題，其實都是態度問題。很多事情，差那麼一點點，而正是這一點點，也許就會造成巨大的差別。真正優秀的人，他們從來不以糊弄的態度來工作，能做到100分，就絕不只做到99分。 要知道，凡是差不多，最終差一生。所以，不管做任何工作，你都得要糾正「差不多」的心態，對自己和結果負責。如果讓「差不多」成為你工作的慣性，你的思維就會固定，也限制了你追求更好的可能性。

很多管理者會抱怨，「找不到合適的人」。為甚麼找不到合適的人？核心原因在於：老 板和管理者幾乎都沒有親自招聘下屬。在有需求的時候，將招聘的權利下放給了HR。HR也不懂業務，沒有從理解戰略到架構，以及架構裡的核心崗位要甚麼樣的人開始挖。 也有部分公司把招聘的工作交給了獵頭。獵頭從HR那邊拿到了崗位描述，然後根據崗位的JD去拿候選人的電話，進一步對候選人進行面試，然後做背景調查，最後給Offer。但交給獵頭和交給HR一樣，如果不懂業務，招來的也未必是符合公司的人才。事實上，資料調查發現，90%以上的獵頭和HR不知道老闆要招甚麼樣的人。 但是更可怕的是老闆也不太清楚自己要招甚麼樣的人，然後把模棱兩可的工作崗位要求傳遞給了獵頭和HR，最後招聘來了不合適的人。 之所以出現這樣的結果，是因為對職位沒有清晰的認識，對需要的人也沒有畫像，所以很可能費盡心機找來的人，並不適合你。 中小企的成敗是在於你聘請甚麼樣的人，因為小公司經不起折騰。如果你招的人錯了，尤其是核心崗位的管理層招錯了，就會讓公司蒙受巨大的損失。 所以，在招人上，老闆不要輕易下放招聘權。要親自招人。親

擔心，一種廉價的自我安慰。當我們為未來焦慮時，大腦會產生一種錯覺：我在思考，我在重視，我在努力。這種心理模擬讓我們誤以為自己正在解決問題，從而獲得短暫的道德許可——你看，我並不是甚麼都不在乎。 但問題是，這種擔心只停留在情緒層面，從未進入行動層面。它像一台空轉的發動機，轟鳴聲很大，油耗很高，卻半步都沒有前進。 當你花三小時在腦子裡上演各種災難大片後，精神已經疲憊不堪。這時候，你需要「緩一緩」「放鬆一下」，於是拿起了手機。但你心裡知道該做的事還沒做，這種放鬆又帶著負罪感，玩也玩不好，歇也歇不踏實。結果是，擔心佔據了腦子，卻沒有改變任何事；浪費佔據了時間，卻沒有恢復任何能量。 其實，這種狀態最可怕的地方在於，它同時在透支你的兩筆財富。 第一筆財富：未來的可能性。因為只有擔心沒有行動，當機會來臨時，你依然兩手空空。在中國南方，生長著一種毛竹。在最初的幾年裡，地面上幾乎看不出它在生長；可是實際上，毛竹從未停歇，它在地下默默伸展竹鞭、擴展根系，為將來積蓄力量。 等到時機一到，雨季來臨，毛竹便會進入快速生長期，在短短一兩個月內迅速拔高，長

個體心理學學派的創始人Alfred Adler曾說：「成熟並不是看懂事情，而是理解人性。」人性是幽微的，是複雜的，是叵測的；真正能做出成績的人，都摸透了人性。 人性就是硬幣的兩面 二戰期間，美國軍事統帥巴頓在一份報告中發現了一個奇怪的現象：犧牲的盟軍戰士中竟有一半是在跳傘時，降落傘失靈而導致摔死的。巴頓很憤怒，叫下面的人叫趕緊查辦此事，不能讓戰士沒有死在戰場，在跳傘時白丟了性命。 但下屬也很無奈，他已經找過廠家無數次了，廠家總是有各種各樣的理由和藉口。下屬也將溝通的情況如實告訴了巴頓。巴頓聽到下屬的回饋後，愈發生氣，後來讓下面的人把這位廠長找來，並且讓廠長背降落傘包從高空中跳下去。巴頓還告訴這位廠長，要不定期抽傘包讓廠長跳，最後的結果就是，從此戰士們再也沒有因為降落傘失靈而發生事故。 這告訴我們甚麼呢？每件事的背後，往往都是人的問題，人性如此，廠長自己不用跳，既沒有生命危險，又不用承擔懲罰，所以他不放在心上。而一旦廠長重視了，降落傘的安全問題也就得到了解決。人性就是硬幣的兩面，沒有絕對的善惡好壞，很多時候就是看情況，做出對自己最有利的

諾貝爾獎得主Daniel Kahneman在其著作《Thinking, Fast and Slow》（快思慢想）中指出，人腦存在「系統1」(快思考)和「系統2」(慢思考)兩種思維模式。人生的修行，正是「系統2」不斷戰勝「系統1」的過程。 日本作家村上春樹的經歷頗具啟示。29歲時經營爵士酒吧的他萌生寫作念頭，但深夜打烊後的疲憊與「喝一杯」的誘惑總在召喚。他意識到，若順從本能，夢想永遠只是幻想。於是，他開始「反人性」修煉：淩晨四點起床，專注寫作四五個小時，無視創作的痛苦與靈感的枯澀，只堅持「寫滿十頁稿紙」這一簡單動作。這種毫無舒適可言的堅持，正是「系統2」壓制「系統1」的典範。 真正的「反人性」並非消滅欲望，而是重新掌握選擇權，從欲望的奴隸蛻變為欲望的主人。投資大師Charles Thomas Munger曾說：「如果我知道我會死在哪裡，那我將永遠不去那個地方。」他「反」的是盲目投資的貪婪與恐懼，「用」的是理性與耐心的複利智慧。 如何將痛苦的「反人性」轉化為自動自發的「第二本能」？以下是三個可操作的步驟： 認知覺醒：給本能貼標籤。當拖延、分心等本能出

不論做甚麼工作，激情一兩天比較容易，難的是每天都保持激情。很多人剛開始做事時，很有激情，但過了段時間，覺得工作很累，很辛苦，就對工作非常敷衍。 其實沒有一份工作是不辛苦的，但如果你熱愛自己的工作，有激情，你就不會覺得那麼辛苦，反而會享受工作，主動去克服困難，去迎接挑戰。 那麼如何才能做到有激情？ 就是你要找到你內心的渴望，你究竟想幹成甚麼事情？你要非常清晰的認識到你正在做甚麼，你渴望得到甚麼。 當然，每一個人都不太一樣。 有的人可能有一個宏偉的目標，有的人可能是想通過自己的努力，讓家人生活得更好，也有的人面對客戶的誇獎、客戶的肯定，心中就會激蕩出熱流。有的人是沉浸在一項工作當中，甚至是解決了一個問題，會讓自己特別心潮澎湃。 所以本質上，還是要看你自己想成為一個甚麼樣的人，你的崇高感來源於甚麼？ 工作，就是最好的修行，修煉的就是你這個人，是為了幫助你實現人生幸福，為了實現人生價值的。當你想清楚了，感受到了，就願意為了實現自己的目標，付出極致的努力。 確定目標，找回控制感 如果你是老闆，是管理者，你自己沒有思考清楚前面

工作中，大多數人心裡都有一個的願望：希望遇到一個「好」的上司，少點壓力，多點理解，最好還能罩著自己。但現實，真正讓你成長最快的人，通常不是那個溫和的上司，而是要求最高、批評最直接、讓你不舒服的那位上司。 大部分人，一提到嚴厲的上司，都會有不好的感受。但是，這很有可能是你的一種誤解。很多人一被批評、被追責，第一反應就是：這個上司「難相處」、「太凶了」、「不講情面」。 但你要分清楚他是對事嚴格，還是在對人發洩。嚴厲的上司，他是對事情要求高、對結果不放水、對專業不妥協；壞上司，則是不尊重人，用權力壓人，隨意發洩情緒。 真正嚴厲的上司，他在意的是下面這些東西：事情有沒有做到位？方案是否合理？結果完成得怎麼樣？有沒有未知的風險？ 針對上面這些問題，你哪裡做得不夠，他會點出來；你哪裡可以更好，他會逼你再往前走一步。 而壞上司關注的，往往是另一套東西：你聽不聽話？有沒有當眾頂他？是不是順著他的喜好走？他一切評價標準，圍繞的不是事，而是他的感受和權威。 所以你會發現，這兩種人表面上都「嚴」、都「凶」、都「不留情面」，但本質完全不同。前者是

職場裡總有這樣一群人：他們沉默寡言、勤懇踏實，像辦公室裡的「背景板」。然而，當某天他們突然拍案而起、直面頂撞老闆時，周圍人往往大吃一驚：仿佛看到溫順的綿羊突然亮出了犄角。 老實員工之所以被稱之為「老實」，是因為他們展現出來的攻擊性不強。也是因為他們的這種特性，最容易成為老闆立威的「道具」。 很多老闆潛意識裡會尋找一個「安全」的物件來立威，以此鞏固自己的管理地位。問題在於，使用「道具」卻不知「保養」。持續的否定、甩鍋、侵佔功勞，會讓老實員工感到尊嚴掃地。老實員工會想「人前我給你當道具，人後你不注重保養道具，誰會慣著你？」負面情緒堆積的久了，爆發不過早晚的事。 聰明的老闆，人前利用「道具」立威，人後會給點好處（補償），讓「道具」持續好用。容忍是有限度的，老實員工的爆發只是給老闆的「帳單」結了個賬。 籌碼是自信的基石 當老實員工通過默默努力，掌握了核心技能、關鍵客戶資源，或是成為了某個領域的專家時，他手中的「籌碼」就在悄然增加。 管理學強調員工的「不可替代性」。當替代你的成本遠遠高於容忍你偶爾的「不恭」時，雙方的權力關係就發生了微妙

很多管理者總是告訴下屬：「我只要結果。」但其實，result oriented的管理才是最沒有水準的，因為如果只要結果，那麼誰都能當管理，而且會帶來以下3個負面影響， 對團隊的影響 管理者和下屬，並不是對立關係，而是合作關係，只是分工不同。需要彼此付出努力，從而完成共同的績效目標。 一旦管理者將「我只看結果」掛在嘴邊，也就意味管理者把自己從「共同責任人」變成了「裁判官」，將壓力和風險全部轉嫁給下屬。這時候，下屬就會覺得自己是背鍋的，沒有安全感，更感受不到管理者身上的人味。 對業務的影響 下屬業務沒有做好，目標沒有完成，不一定是下屬的執行力有問題，也可能是策略有問題，是流程有問題等等。 如果你只看結果，也就意味著，你會忽略掉那些關鍵的細節，而這些恰恰是業務成功與否的關鍵。舉一個例子：許多公司看重收入、利潤等結果指標，但Amazon更關注影響這些結果的根本因素。他們通過研究發現，頁面下載速度會影響到成交，每慢0.1~1秒，客戶活躍度會下降1%，對巨額交易平台響巨大。 另外，人工接觸次數越多，就意味著成本增加；降低接觸次數能顯著提升

由亞太文化創意產業總會（APCIA）主辦的「香港文化創意產業大獎2026」評審活動，已於2026年4月17日（星期五）假香港理工大學圓滿完成。今次共17名參加者，分別來自文體藝術組、知識産權組，以及科技創新組三個組別，而評審準則包括文創內涵及品牌概念、創新創意及跨界整合成就、產業價值及發展潛力，以及業界或公眾認受性及社會責任四個方向。 今次評審團名單強大，包括該會創會會長蔡漢成教授MH、大獎主席／名譽會長鄺志文教授、榮譽會長嚴志明教授MH JP、榮譽會長馬桂榕JP、名譽會長陳植森博士、蘇振華、榮譽顧問王陶、羅少雄院士MH、黃宏達、劉帥賢博士、全港青年學藝比賽大會主席陳毅生BBS、香港理工大學設計學院馬志輝教授，以及由陳君堯會計師及陳健明律師分別擔任義務核數師及義務法律顧問。目前，APCIA已選出十位傑出獲獎者，得獎者名單將於日後公布，而頒獎典禮則定於 2026年5月17日 假香港文博會主會場舉行。